Wir unterstützen Sie bei der Entwicklung und Implementierung von Shop Floor Management Systemen mit dem Ziel der Einführung einer neuen Organisationsform zur Etablierung eines dauerhaften Verbesserungsprozesses durch die untere Führungsebene.
Die Einführungung von Shop Floor Management erfolgt in Zusammenarbeit und durch Schulung Ihrer Mitarbeiter.
Was ist Shop Floor Management?
Obwohl tausende westliche Manager nach Japan pilgerten um die Methoden des Toyota Produktionssystems zu studieren mit den Ziel sie in ihren eigenen Fabriken einzuführen, ist deren Erfolg eher bescheiden und schnell wieder versandet. Wie ist das möglich?
Die Hauptursachen dafür liegen in einer Fehlinterpretation des Toyota Produktionssystems (TPS) Anfang bis Mitte der 90er Jahre, ausgelöst durch die MIT Studie über die Automobilindustrien Japans und des Westens, indem die angewendeten Methoden und deren Zusammenhänge weitgehend unbekannt blieben, jedoch die Kaizen Systematik des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses unter Einbeziehung der Mitarbeiter durch viele Veröffentlichungen rasch bekannt und nachgeahmt wurden.
Dies führte zwar zu vorübergehenden (eher kleineren) Verbesserungen, der durchschlagende wirtschaftliche Erfolg jedoch stellte sich nur bei den Unternehmen ein die ihre gesamte Prozesskette auf den Prüfstand stellten und nach den Grundsätzen des Lean Manufacturing a la Toyota reformierten. Bei den Kaizen basierten Unternehmen schlief der Prozess oftmals bald wieder ein, weil er nicht durch Systematik und das Management gestützt wurde.
Die Unternehmen die die Techniken des TPS verstanden und Ihre Prozesse nach Analyse des gesamten Makro-Wertstroms optimierten, hatten zwar momentane erhebliche Kostensenkungen, nach der Einführung jedoch meist keine Weiterentwicklung der geschaffenen neuen Produktionssystematiken, was häufig zur Rückkehr zum alten System führte.
Man hat also nicht wirklich verstanden dass die DNA von Toyota nicht nur aus der Methodenwelt besteht, sondern mehrere Seite hat:
- den Methoden und Werkzeugen die sichtbar sind wenn man durch ihre Fabriken geht und somit leicht übertragbar ins eigene Unternehmen.
- und die Art und Weise wie im Unternehmen, systematisch initiiert durch das Management, ständig neue Methoden kreiert werden. Dies ist nicht sichtbar und nicht kopierbar.
Kopiert man also die Methoden, so hat man nur einen Flash des momentanen Ist-Zustandes der morgen schon wieder ganz anders aussehen kann. Es ist gerade das was Toyota ausmacht, ein System welches ständig neues Wissen generiert und somit das Unternehmen permanent am Limit hält.
Die westlichen Unternehmen haben Anfang der neunziger Jahre im Zuge einer falschen Interpretation des Begriffes „Lean Production“, insbesondere im unteren Management viele Führungsebenen gestrichen, doch gerade hier hat Toyota in Kombination mit einer ausgeprägten Shopfloornähe des gesamten Managements, seine entscheidende Stärke.
Diese Situation hat in vielen Unternehmen dazu geführt dass der Shopfloor verloren ging und heute dort Andere das Sagen haben, was nicht immer mit den Zielen des Unternehmens korrelieren muss. Allzu schnell ist das Problem chronisch geworden und man hat aufgegeben, häufig wird in Kombination mit anderen Faktoren oft die Auslandsverlagerung ins Auge gefasst. Die Produktivitäts-Potenziale in deutschen Unternehmen gemessen an Toyota liegen bei 40-80%, was oft eine vorschnelle Verlagerung überflüssig macht.
Diese damals angewendete Kostenbetrachtung rächt sich heute, wenn man sieht dass die Betreuungsdichte auf der untersten Führungsebene bei Toyota bei 6 – 10 liegt. Das heißt eine Teamleiter der im Schnitt nur 8 Mitarbeiter betreut kann sich logischerweise wesentlich Intensiver um die Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter kümmern, wesentlich mehr Funktionen wahrnehmen die üblicherweise von Fachabteilungen erledigt werden und somit für deutlich weniger Schnittstellenverluste und eine dramatisch schnellere Effizienzverbesserung sorgen.
Um Ihnen einen kleinen Einblick in die Aufgaben eines „Hanchos“ (japanischer Begriff für Gruppenleiter, heute bei Toyota Team Leader genannt) zu geben, hier ein Original-Auszug aus seiner Arbeitsbeschreibung die sich auf die Themenblöcke Qualität, Produktion, Sicherheit und Sonstiges bezieht:
Ausschnitt aus den Arbeitsaufgaben "Produktion":
- Feststellen der Prozess Zykluszeiten und Ermitteln der Engpass - Prozesse
- Austaktung der Linie bei Mengen- bzw. Taktzeitänderung
- Sicherstellen dass pro Team-Mitglied 2 Kaizen Ideen / Monat genriert und implementiert werden
- Teilnahme und Unterstützung der Vorbereitung von Gruppen-Produktions-Meetings
- Unterstützung des Gruppenleiters bei der Erstellung von Plänen
- Update Prozess-Dokumentation zur Reflektierung von Effizienz Verbesserungen
- Erstellen von Standard Arbeitsblättern
- Tägliche Überprüfung der Prozesse der Team Mitglieder
- Zufällige Checks ob die Mitarbeiter entsprechend der Standards arbeiten
- Verstehen der Zykluszeit von Betriebsmitteln
- Kennen und verstehen des Engpass-Prozesses in der Prozesskette
- Beobachten der Andon-Signale falls ein Mitarbeiter Probleme hat
Alle diese Punkte sind im Detail standardisiert und deren tägliche Anwendung ist entsprechend strukturiert. So besteht der Themenblock Produktion aus 6 Hauptaufgaben mit insgesamt 21 Aktivitäten, Qualität 6 Hauptaufgaben mit 18 Aktivitäten, Sicherheit 6 Hauptaufgaben mit 18 Aktivitäten und Sonstiges (dazu gehören Instandhaltung, Kostensenkung und Moralverbesserung) mit 3 Hauptaufgaben und 12 Aktivitäten.
Bliebe anzumerken dass alle diese Aktivitäten nicht irgendwelchen intuitiven Durchführungsablauf unterliegen, sondern in sich konkret standardisiert sind.
Dazu kommt dass alle Aktivitäten schwerpunktmäßig an den Unternehmenszielen orientiert sind die vom Mittelfristplan (3 Jahreszeitraum) jährlich auf die Shopfloorziele aufgelöst werden (Hoshin Kanri).
Sieht man das immense Aufgabengebiet so wird klar dass eine Führungskraft die deutlich mehr Mitarbeiter betreut einfach nicht in ausreichendem Maße Zeit aufbringen kann um alle diese Aufgaben tiefgehend wahrzunehmen und um seine Mitarbeiter entsprechend weiterbilden zu können. Wir möchten an der Stelle noch mal betonen dass wir hier nicht über irgendeine Managementebene berichten, sondern über die unterste Führungsebene, in deutschen Unternehmen meist der Vorarbeiter oder Gruppenleiter. Auf der anderen Seite wird aber auch deutlich, wie stark in die Ausbildung dieser Leute investiert werden muss bis sie die Rolle zufrieden stellend ausüben können. Man kann deshalb durchaus behaupten dass bei Toyota die Elite unten beginnt...
Aber wie erreicht man nun das Limit? Die wichtigste Grundlage dafür ist der Standard, wobei der Standard die momentan beste Art und Weise darstellt wie die Arbeit auszuführen ist in Bezug auf Arbeitsinhalt, Abfolge, zeitliche Dauer und Ergebnis. Der jeweilige Standardarbeitsablauf ist der bestmögliche für alle, egal ob Früh- oder Spätschicht ob Bob in USA oder Takahashi in Japan, ohne Standard kann man den angestrebten vom nicht-gewünschten Zustand nicht unterscheiden.
Leider ist auch hier in den letzten Jahren in den westlichen Unternehmen das Bewusstsein für die Wichtigkeit der Standards verloren gegangen. Man überlässt es dem Mitarbeiter wie er die Arbeit am besten ausführt, die Führungskraft interessiert sich bestenfalls dafür wenn ein Problem auftritt. So haben wir einmal bei einem großen deutschen Automobil Unternehmen 16 Mitarbeiter über zwei Schichten beobachtet wie sie eine Justage durchführten, dabei konnten wir 15 verschiedene Methoden feststellen deren maximale Zeitstreuung bei 200% lag.
Um aber signifikant zu verbessern ist die Eindeutigkeit in den Arbeitsabläufen notwendig, deshalb sind Standards bei Toyota in erster Linie ein Instrument zur Identifizierung von Problemen sie sind per Definition temporär und werden einer ständigen Verifizierung hinsichtlich ihrer Gültigkeit unterzogen. Der Standard ist praktisch ein Katalysator für Verbesserungen er ist quasi eine Hypothese dass unter den gegebenen Bedingungen das erwartete optimale Ergebnis erreicht wird. Während der Standardarbeitsablauf das Experiment ist welches die Hypothese testet und das Problem die Negation der Gültigkeit der Hypothese darstellt. Verbesserungsmaßnahmen sind also die Aufstellung einer neuen Hypothese bzw. eines neuen Standards. Das mag etwas wissenschaftlich klingen, ist jedoch der Schlüssel in der eine Experimental-Kultur entsteht in der permanent versucht wird das Limit durch neue Hypothesen zu verbessern.
Das Verbesserungspotenzial wird durch die Führungskraft vor Ort freigesetzt in dem der Teamleiter mehrfach den Ablauf beobachtet wie der Mitarbeiter die Arbeit ausführt, da er in speziellen Verbesserungstechniken ausgebildet ist, versucht er Verbesserungsansätze aufzuspüren in dem er das Team-Mitglied nicht anweist dass die Arbeit so oder so auszuführen ist, sondern durch eine spezielle Fragetechnik den Mitarbeiter stimuliert darüber nachzudenken damit er selbst auf die Lösung kommt. Dieses Prinzip erinnert sehr stark an Sokrates der seinen Schülern nie eine Lösung serviert hat, sondern sie durch Fragen wie: woher weißt Du ob das Ergebnis Deiner Arbeit dem gewünschten Soll entspricht? stimulierte.
Nun könnte man meinen dass nur die Führungskraft der untersten Ebene der Produktion solches Vorgehen anwendet, dass dem nicht so ist wird durch die Tatsache belegt, dass jede Führungskraft am Beginn seiner Kariere in der Produktion gearbeitet und dabei diese Techniken verinnerlicht und gelernt hat und sie somit später in allen Bereichen angewendet wird nicht nur in der Produktion sondern auch in allen indirekten Bereichen.
Sicher werden Sie denken das funktioniert nur in Japan oder es ist kulturell bedingt, dass diese Annahme falsch ist können wir an Hand vieler erfolgreicher Adaptionen auf westliche Unternehmen nachweisen... nehmen Sie Kontakt mit uns auf...
